FRANCESC MUÑOZ
La represa de l’activitat després de vacances sol ser un tràngol difícil perquè deixem enrere els dies sense despertador i sense obligacions i tornem a la rutina. Per a aquelles persones per a qui la feina és un espai d’infelicitat —i no són poques—, la rentrée pot venir acompanyada de desànim, abatiment i depressió. És el que s’ha batejat com a síndrome postvacacional, de la qual tant es parla al setembre. I més que se’n parlarà, perquè el benestar a la feina és un actiu laboral en alça.
Els canvis que la revolució tecnològica està impulsant en l’economia com a conseqüència de la digitalització i l’automatització dels processos estan incidint en el mercat de treball, canviant els factors pels quals les empreses contracten i fidelitzen els seus empleats.
Vegem amb més detall com està evolucionant l’activitat econòmica. Les màquines ja fan moltes de les tasques que abans feien les persones, i aquesta substitució va a més, i no sols en les feines manuals, sinó també en aquelles més de tipus reflexiu. El consultor d’estratègia empresarial Xavier Marcet explica que en el món en què ens endinsem “els directius hauran de gestionar la complexitat; una part té a veure amb moure moltes dades (big data), i això ho faran les màquines, però serà l’small data, el fet de saber destriar el que és important realment, allò que farem les persones”, preveu.
Així doncs, atreure talent humà que pugui fer l’small data, que diu Marcet i, fins i tot, portar la contrària a les màquines per innovar, portarà de corcoll les organitzacions que vulguin ser competitives. I per tenir talent, primer, l’has d’enamorar i, després, fidelitzar, “però les noves generacions no tenen prou amb un bon salari i estabilitat”, adverteix Manu Romero, expert en felicitat en l’entorn laboral i autor de Happy employee experience (Empresa Activa, 2021). Segons Romero, els joves valoren aspectes com l’ambient laboral, les oportunitats de creixement o sentir que contribueixen a una societat millor: “En definitiva, volen ser feliços”, conclou Romero.
Per canalitzar i donar visibilitat a aquest objectiu, algunes organitzacions han creat la figura del cap de gestió de la felicitat (chief happiness officer) o el desenvolupador de felicitat (happiness developer), que tracta de crear les condicions que afavoreixin aquest benestar, però també una connexió amb les necessitats estratègiques de l’empresa. Al final, gestionar la felicitat també vol dir invertir recursos i esperar-ne un retorn, ja sigui per la via dels estalvis (reducció d’absentisme, de baixes mèdiques, de rotació de personal, de productes defectuosos i d’errades humanes) o dels objectius que s’aconsegueixen (més compromís, augment de les vendes, millors qualificacions dels clients, etc.). “Invertir en la felicitat de l’empleat és rendible i des del minut u”, subratlla Romero.
De totes maneres, tenir treballadors feliços no és responsabilitat exclusiva d’una persona, és una tasca col·lectiva de tots els membres de l’organització. La direcció pot propiciar un bon clima i una eina fonamental és la selecció de personal: cal identificar la gent que irradia felicitat.
Aquesta tendència haurà de lluitar amb la resistència d’empresaris que pensen que la felicitat no forma part del contracte laboral. Però la realitat és tossuda, i quan aquests responsables d’empreses incrèduls pateixen fugues de talent o dificultat per contractar determinats perfils acaben acceptant que cal fer alguna cosa. Per convenciment o necessitat, qui posa les bases per bastir una empresa feliç no fa marxa enrere: “No conec cap empresa que hagi començat a invertir en això i ho hagi deixat estar”, afirma Romero.
